MAKALAH TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK “BSC” EVALLUASI DAN TINDAKAN PERBAIKAN
TUGAS
MANAJEMEN
STRATEGIK
“BSC”
Nama
kelompok IV :
v Cindy
Novita Yoza
v Shindy
Ramananda
v Ani
Santia
v Rena
Asmawati
v Nuzul
Rahmi
v Rani
Puspita
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE)
YAYASAN PASAMAN (YAPPAS)
2019
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
selesainya makalah yang berjudul "STRATEGIK dan BALANCED SCORECARD (BSC)”
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah
isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih
banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan
saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini..
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembacanya.
Akhir kata kami
berharap semoga makalah tentang "STRATEGIK dan BALANCED SCORECARD (BSC)” dan ini dapat memberikan manfaat maupun
inpirasi terhadap pembaca.
Ophir, 30 Desember 2019
Kelompok
DAFTAR ISI
COVER
KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i
DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULIAN
A.
Latar belakang .......................................................................................................... 1
B.
Rumusan Masalah...................................................................................................... 2
C.
Tujuan ....................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
A.
Pengertian BSC......................................................................................................... 3
B.
Langkah – Langkah BSC.......................................................................................... 3
C.
Empat Prefektif BSC................................................................................................. 4
D.
Tindakan perbaikan.................................................................................................... 6
E.
Evaluasi Strategi........................................................................................................ 7
·
Pengertian Evaluasi Strategi ............................................................................... 7
·
Empat kriteria Evaluasi Strategi........................................................................... 10
·
Proses Evaluasi Strategi....................................................................................... 10
·
Auditing............................................................................................................... 13
BAB III PENUTUP
A.
KESIMPULAN ........................................................................................................ 14
B.
SARAN .................................................................................................................... 14
DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis
yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam
persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan
dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan
terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki
persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan
pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu
menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive. Perubahan-perubahan
tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di
lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan,
menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan
perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh
karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip
yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan
yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup
penekanan - penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga,
kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika
dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan
terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal.
Sehingga meningkatnya
persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya
dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,
pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan
sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan
maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran
kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang
lalu.
Dalam akuntansi manajemen
dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang
disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat
pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik
secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran
kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi
penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat
menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.
B. Rumusan Masalah
1)
Apa yang dimaksud dengan
Balanced Scorecard (BSC)?
2)
Apa saja Langkah – Langkah
dalam menyusun Balance Scorecard ?
3)
Mengetahui empat Perspektif dari Balance
Scorecard.
4)
Mengetahui Tindakan
Perbaikan dalam menggunakan Balanced Scorecard.
5)
Mengetahui Evaluasi BSC Pada Perusahaan.
C. Tujuan
1)
Untuk Mengetahui Apa
yang dimaksud dengan Balanced Scorecard (BSC)?
2)
Untuk Mengetahui Apa saja Langkah – Langkah dalam menyusun BSC ?
3)
Untuk Mengetahui
empat Perspektif dari Balance Scorecard.
4)
Untuk Mengetahui Tindakan Perbaikan
dalam menggunakan Balanced Scorecard.
5)
M Untuk Mengetahui Evaluasi BSC Pada Perusahaan.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan " Strategic Based Responsibility
Accounting System ” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke
dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya
kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan
skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan Balanced artinya
berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi
diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu system
management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke
dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan
untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif
Pelanggan, Perspektif Proses Usaha Internal dan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan.
B. Langkah - Langkah Balanced Scorecard
Langkah-langkah
Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses
tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi
perusahaan.
Untuk
menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran.
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga
menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan
strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran
pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai
tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini
bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran,
menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan
rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan
sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan
menggerakkan kearah tujuan jangka panjang
perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran
strategis
Proses
keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai
pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang
telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
C. Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif
proses bisnis internal, perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara
berkelanjutan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki
empat perspektif, antara lain :
a.
Perspektif Keuangan ( financial perspective )
Balanced
Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI
(Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam
organisasi yang mencari keuntungan /
profit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis
perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan
hal yang berhubungan dengan dana. Tolok
ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat
untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan
tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value).
Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah
(bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur
kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.
b.
Perspektif Pelanggan ( customer perspective )
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan
pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and
they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan
pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada
waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
·
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
·
Retensi pelanggan (customer retention)
·
Pangsa Pasar (market share)
·
Pelanggan yang profitable
c.
Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal
dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide
baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah
kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan
manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat
pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan
dapat berhenti berproduksi apabila terjadi
problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima
dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan
apabila mereka memegang jumlah persediaan yang
banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia
ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi
tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari
persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok
mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu
pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan
pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang
dari jasa segera mungkin.
d.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure
perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan berfokus pada kemampuan
manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan.
Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan,
retensi karyawan, dan produktivitas
karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk
memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap
situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
D. Tindakan Perbaikan Balanced Scorecard
Organisasi sangat membutuhkan untuk
menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi
dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja
yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal
sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan
sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan
dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi
serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti
(indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur,
dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator
memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan &
Norton, 1996). Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur
kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced
Scorecard. Pembahasan mengenai
pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering
dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang
bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada
pembahasan mengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba
(not-for-profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus
seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan
consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota
menjadi prioritasnya yang utama
(Merchant, 1998). Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah
lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar
perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap
aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari
aktiva-aktiva tidak berwujud seperti :
§
Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
§
Database dan teknologi informasi
§
Proses operasi yang efisien dan responsif
§
Inovasi dalam produk dan jasa
§
Hubungan dan kesetiaan pelanggan
§
Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari
masyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu
mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan
untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat
dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan
loyalitas pelanggan.
E. EVALUASI STRATEGI
§
Pengertian Evaluasi
Evaluasi
strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu
berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk
mengevaluasi strategi adalah :
a)
Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi yang sekarang,
b)
Mengukur prestasi,
c)
Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi
dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar,
korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang
biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
v
Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk
dan jasa.
v
Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level
divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi
tersebut.
v
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di
sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
·
Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan
keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang.
Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan
sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi
sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi;
evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah
atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat
mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk
memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
a)
Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan
Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan
korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
b)
Kreteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh
memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi
tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh
menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian
mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend
maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah
strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan
kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
c)
Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin
sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana
perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
d)
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan
harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus
merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan
kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan,
bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
e)
Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah
direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam
kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus
menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman utama.
f)
Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil
yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari
rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat
kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran
tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi
harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada
kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan
untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham,
pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.
·
Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi
Menurut Richard Rumelt (1980) :
1.
Kesesuaian ( consonance)
2.
Keunggulan ( advantage )
3.
Konsistensi ( consistency )
4.
Kelayakan ( feasibility )
Kesesuaian :
ü Perlunya mencermati serangkaian trend,
termasuk trend individu
ü Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi
antar tren
Keunggulan :
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan
hasil dari keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi
Konsistensi :
Tiga pedoman yang mendasari konsistensi
strategi, yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen dan isu kebijakan
organisasi
— Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?
1.
Meningkatnya kompleksitas lingkungan
2.
Sulit memprediksi masa depan secara akurat
3.
Bertambahnya jumlah variabel
4.
Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
5.
Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6.
Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan
— Proses Evaluasi Strategi
ü Evaluasi strategi merangsang sikap kritis
terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan
nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan
merumuskan kriteria evaluasi
ü Evaluasi strategi harus dijalankan secara
kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila diperlukan.
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas
:
A.
Mengkaji Ulang Landasan Strategi
ü Buat
revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
ü
Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
ü Buat
revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
ü
Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
B.
Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan
hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap
penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan
yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat
ü Mengukur Kinerja Organisasi
Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1.
Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2.
Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
3.
Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :
1.
Pengembalian atas Investasi / ROI
2.
Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3.
Marjin Laba
4.
Pangsa Pasar
5.
Pertumbuhan Penjualan
6.
Pertumbuhan Asset
7.
Laba Per Saham
8.
Utang terhadap ekuitas
Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi
strategi dengan kriteria kuantitatif :
Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan
tahunan dan tujuan jangka panjang
Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria
kuantitatif
Kriteria Kualitatif :
•
Perputaran karyawan (turnover)
•
Tingkat kualitas produk
•
Kepuasan karyawan
•
Pemasaran
•
Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen
C.Tindakan Korektif
·
Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan.
·
Mendorong organisasi berhasil
beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah.
·
Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan
kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi
/menghindari ancaman eksternal, dan
memperbaiki kelemahan internal.
Contoh
- contoh tindakan korektif :
•
Perubahan struktur organisasi
•
Pergantian karyawan
•
Penjualan saham untuk menggalang modal
•
Penciptaan kebijakan baru
•
Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan,dll.
D. Auditing
Proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara
penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna.
Audit lingkungan harus dijalankan dengan
praktek – praktek yang sehat dan aman.
BAB III
PENUTUP
A.
KESIMPULAN
Pengembangan
BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan nonprofit memang
memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif
prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan. BSC
adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya
sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter
pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga
sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin. Untuk menerjemahkan prinsip
BSC kedalam indikator pengelolaan sumber daya alam lingkungan perlu dilakukan
secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis
organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi
yang ada dan kuat tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut.
Evaluasi
strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu
berubah.
B. SARAN
Semoga
berjalannya BSC dan memiliki strategi yang dapat memicu BSC agar tercapai
tujuannya dan mendapatkan keuntungan atau Profit, dan supaya perusahaan yang
belum menetapkan BSC supaya cepat menerapkannya agar dapat menjadikan
perusahaan keuntungan dengan jangka panjang atau jangka pendek.
DAFTAR
PUSTAKA
yuvensandy.blogspot.co.id/2014/05/normal-0-false-false-false-in-x-none-x_8.html
Comments
Post a Comment